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        2022-推進政府投融資平臺公司高質量發展
        作者: 楊賀龍  來源: 梵洋恒智庫  日期: 2023-03-30  人氣: 86 

        2022-推進政府投融資平臺公司高質量發展

        頗為有趣的是,平臺公司儼然成為了中國最長壽的那一類企業群體,年年難過年年過,卻傲嬌滴保持著破產率為“零”的表現。

        2022年是43號文發布后的第8個年頭,全國幾萬家平臺公司,在一片“狼來了”的叫囂聲中,使勁掙扎或者干脆躺平,但無一例外,這些平臺公司都奇跡般的“存活”下來了,任憑政策如何更迭、市場如何變幻,總是能“攪動風云”或“吊一口氣”。而始終不變的,是其存在于表象上的難題,在一任接一任的書記市長手里“擊鼓傳花”,兜兜轉轉:

        • 資產不佳,負債累累,還本付息壓力巨大,離“爆雷”僅一步之遙。許多地方城商行在“城投續命”上真是功不可沒的。

        • 存量業務很手,前期投資和業務無法形成真正的收入,利潤指標更是慘不忍睹。

        • 新增債務融資和產業投資能力均極為欠缺,平臺公司持續吸血而無法造血,似乎成了“空殼”。

        • 前X任領導決策形成的“爛尾”項目和“僵尸”人事,甚至固有的事業環境和工作氛圍,都對新任領導推動平臺公司高質量發展形成了極大的“掣肘”。(不存在抱怨,新任領導都可能是曾經的“前X任”)

        事實上,很多平臺公司不再是幫政府解決問題的“第二財政”,反而成為領導們甩不掉的“負擔”,很“雞肋”。那么,有沒有必要、到底該如何使用好平臺公司呢?前一篇隨筆文章中探討了《平臺公司為什么要做大做強》,所以,這里不再探討平臺公司的角色和價值,簡單談談怎么干吧。

        1、高站位,在區域層面塑造落地環境

        必須先爭取到政府領導支持。平臺公司的轉型發展,必須是“一把手”工程。站到董事長、財政局長,甚至于常務層面,其資源調度能力依然不夠。所以,去年我們在商談平臺轉型時,提出了一個前提條件:不見到政府層面的領導并獲得其認可,給錢也不能啟動咨詢服務。個中緣由,如人飲水。

        以高層會議形成共識,以1+N文件推動落地。共識是關鍵,落地三步走:項目啟動之初的理念宣貫;整體頂層架構方案的節點匯報與討論發布;N個落地配套文件的持續下發并跟蹤實施。盤資產時各局委“磨磨蹭蹭”,搞特許經營權時各部門“陽奉陰違”,并表重組時各企業“表里不一”,為什么?除去一些“歷史問題清算”和“個人利益糾葛”,很大一部分原因是沒有一個持續穩定、開放共識的決策與實施環境,大家看不清或沒信心,落地就不會利索。

        2、適時重構“新平臺”,以時間換空間

        對于市縣,打造“雙平臺”,目標直指融資化債。一個市縣往往不只是一個平臺公司(據悉,陜西省最少2個、最多78個),但新任領導們都會有極強的“沖動”去打造一個全新的平臺,這是對的。很多市縣在窮盡手段的推動“借新還舊”、“債務展期”。100億多資產,不足5億收入,虧損若干億,數10億債務到期,甚至付息都難,怎么過“年關”?打造“雙平臺”將成為未來2年各市縣的重要選擇。這與7年前那一波“發投1+N”不同(那適用于現行的新區開發):一是通過成立“新城發”把現有平臺公司裝入其中;二是在“新城發”體系下剝離現有平臺公司的資產和債務;三是成立“新國控”;四是推動“新城發”出售、劃轉部分資產;五是研究出讓部分特許經營權等資源,過程中可利用上并購貸款、TOT等多種方式,這其中,存量經營是關鍵,優質業務價值高。

         



        對于新區,構建“1+N”,旨在助推增量開發。頂層架構設計要先行,“1+N”的傳統模式只需要更高效落地即可,多年來用在建成區的經驗拿來就能用,長期靠產業、中期靠土地、短期靠金融,這一邏輯仍然適用于產業集聚區平臺公司(高度依賴土地財政,這是對的)。而此刻,快速的資產注入是最重要的手段,土地、房產、股權、資源等,依然是關鍵,重點是關注輕重資產分離,強化分類劃轉。歸根結底,增量發展靠園區,土地財政不可少。

        3、項目先行,兼顧短期見效和長期可持續

        踐行前置策劃、資金先行的理念。領導們要求平臺公司趕緊把那些沒有資金來源、也沒有回報機制但必須要完成的基礎設施項目給落地了,這是對的。所以,平臺公司第一要務是緊抓項目落地,而資金是“生命線”,有錢啥事不能辦?而資金先行的前提是“前置策劃”,這里的策劃不是指項目策劃,而是投融資策劃。那如何策劃?很慚愧,這個問題把我自己問倒了。在專業上鼓吹“自平衡”好幾年了,也給一些個項目落地了投融資,終歸輸給了“政策市”,所以,最終總結起來,只能說出一句話:江湖事、江湖了。

        三類項目同步,長中短期結合。項目池與資金池的“兩池聯動”已經在近兩年的文章中提及多次了,“產業、土地、財政”的平衡也是不厭其煩。強調兩點:一是“雙招雙引”時代已經過去了,現在是“一縣一業”的時代,而產業培育需要時間?,F階段,經濟增長放緩,寬松政策出臺,即將給地方領導們更大的換檔空間,一定要利用好“政策窗口期”;二是“信息不對稱”已被“大數據共享”所取代,“拍腦門”決策也應該逐步讓位于“專家型”支持(培養自有團隊的內部專家,聘請外部真正的專家。當然別忘了摒棄那些沒有實踐的偽專家們的高談闊論),清晰化“產業發展、基建開發、存量融資”等三類項目的定位,明確長中短期目標的實現方式,這才是真正的“高質量發展”。

        4、規劃“雙鏈”,重點關注收入和現金流創造

        以資源和投資帶動收入和現金流創造,提升報表收入和真實收入。充分利用好自身是政府“親兒子”的優勢地位,當仁不讓的“恃寵而驕”。一是利用在當地資源和能源經營方面的壟斷性優勢,擺正角色,掐住“兩頭”,即,最輕松賺錢的(譬如,砂石、礦產)和最需要投入的(譬如,扶貧、民生)。二是利用好“政府投融資”的項目資金通道,處處要“吃拿卡要”的截取現金流,改變原有“只有投資支出、沒有現金流入”的窘狀。說得有點夸張,不過,以目前地方的發展態勢,靠社會資本的稅收收入和土地基金收入來充實政府“腰包”,讓政府有錢花,好難的。讓“第二財政”發揮作用,從“平臺公司自主投資”和“國有資產經營收入”兩個方面來作文章,這是對的。

        深入規劃基建投資和城市經營的“雙鏈”,持續打造核心競爭力。一是構建基建投資全產業鏈,創新業務經營模式,構建從規劃、咨詢、投資(代建、全過程或自主投資)、采購(建材、商混)、建設(項目管理、施工、裝飾裝修)、運營(綠化、管養、運維)、管理一體化的全產業鏈服務平臺,重點是打造投資開發、工程施工、全過程咨詢、商貿供應鏈、產業運營等業務。二是打造城市運營全生態鏈,以“特許經營”為手段,以“大數據應用”為核心,布局城市公用事業全鏈運營,打造靜態交通、市政、水務、固廢、路燈、環衛、供暖、新能源、新基建、物業管理等綜合運營業務生態圈。

        給予“容錯空間”,關注平臺公司在產業孵化和培育上的價值。產業投資是平臺公司的弱項,尤其是在與一些民營企業合作上,有意或無意的“入坑”現象,屢見不鮮,一堆“爛尾”的產業項目砸在新任領導頭上,導致其不敢減資、不敢注銷、不敢妄動,最終的結果是平臺公司的產業投資功能基本喪失。我們不談過往產業項目的問題處置(水太深了),對于新的產業項目,怎么辦?一是在引進產業龍頭層面,應建立完善的合作經營和決策評估機制,這個很考驗領導決策的風險偏好,一事一議,不多談。二是應重點關注平臺公司在產業培育上的作用,包括在項目定位、投資分析、決策評估、投后管理、容錯考核等全過程機制建立上,正視“平臺公司”的角色和價值。

        曾經說過,平臺公司會是未來3-5年地方最好的國有企業,而且將跨界進入社會資本方特別是建筑施工企業的生態鏈競爭。這一預判,逐一在被市場應驗,且強化。

        5、人員選用和機制建設并重,解決團隊能力短板

        這塊屬于管理體系范疇,理論方法上的“專家”太多了,不想做詳述,但又極其重要,提幾點感受分享一二吧。

        一是人員選用上要關注體制內外結合。經驗表明,董事長從體制內選聘、總經理走社會化招聘,董事長坐鎮重大決策和政府層面的互動套合,總經理專注任務分解和市場化經營,這種搭配方式對于新平臺和過渡期的平臺都是有利的。至于“市場化轉型、現代企業建設”問題,在上一篇文章做過探討。

        二是注重以體系來彌補個人能力短板。區縣級平臺人才緊缺,這是事實,更是短時期內無法改變的?!拌F打的營盤、流水的兵”,重視體系帶來的“能量”。簡單來說,做好“幾項制度”建設就好了,而這幾項,一定要聚焦并落實徹底了。

        三是機制建設要到位。決策界面要清晰,國資監管規則要有,管理的自由度也要有,激勵考核都要到位。

        領導支持是轉型發展和資源獲取的前置條件,頂層設計和四資注入是在爭取發展的空間,推動短中長期項目落地是續命之本,規劃雙鏈業務實現創收是可持續發展的動力之源,管理體系和團隊建設是基礎保障。圍繞平臺公司自身“資產、收入、利潤、融資”四項指標優化,實實在在助力區域經濟和產業可持續發展,真真正正推動重點產業和基建項目落地,才是“高質量發展”。總之,我們期待的是看到一個個我們手里服務的平臺公司,真正迎來自己的“春天”。

        一起加油,共同尋求解決之道!

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